乐鱼|餐饮业正在淘汰不懂效率，以及效率低下的餐饮门店

文|筷玩思维 赵娜

效率是餐饮门店及品牌发展绕不开的核心关键词，服务讲究效率，出品讲究效率，赚钱也讲究效率，在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，大多情况下，效率决定了利润，或者也可以说，效率就是利润的核心算法。

比如同样卖10元的鸡蛋灌饼，一分半出餐、五分半出餐、十五分钟出餐，顾客体验是不同的，顾客并不会理解商家的效率低下，他们只会往效率更高、体验更佳的门店处聚集。

没有效率就没有流量，更没有利润，长远看，没有效率也等同于没有未来，但实际上，效率并不完全等于时间的利用率，而且效率还和品牌很多因素有关系，稍不注意，就根本不知道这还是一个关乎效率的环节，比如说品牌信任，有了品牌信任，顾客更愿意尝试商家让他们尝试的东西，比如当季新品，而没有品牌信任，顾客踌躇不定、犹豫不决，消费效率也就降了下来。

另一方面，我们也不能给效率赋予最高的权重，比如效率为王就一定是正确的吗？并非如此，效率是一把冷冰冰的奥卡姆剃刀，如果对效率和顾客体验理解不到位，那么高效率反而是坏事儿，比如厨师的红烧肉明明做的很好，门店为了效率将之替换成料理包，顾客一吃味变了，没有顾客、得不到顾客认同，再高的效率也是毫无意义的。

很明显，效率是一把双刃剑，我们需要深入其中才能深明其道，更要与它保持一定的距离，保有距离空间才能产生美。对于效率的价值，我们不仅要发挥效率的工具属性，更要发展它的价值作用。

关于开餐厅，很多人有一个基础误解，比如简单以为餐厅面积越大、营业额就越高。

对于两家卖包子的门店，一家10平米、2个人的门店一天单卖包子可以卖出去3000元的营业额，另一家50平米、有包子和粥等其它小吃、5个人的门店一天的营业额只有4000元，后者店更大、人更多，营业额确实也比前者高，但如果用坪效一算，明显是10平米、2个人的店生意更好。

通过坪效来算，我们就可以看到，门店面积越大，越会有部分空间是被“浪费掉”的。

但这其实是符合经济学的，你只有5元，你会用得扣扣嗖嗖，要让每一分钱都用得值，而如果你有500块钱，那么你就会大方一些，即使乱花几块钱也无所谓。

面积也是一种“货币”，面积越大，你就不会那么讲究物尽其用，在很多大餐厅，我们都能看到一些被浪费掉的位置(摆上了花花草草、亭台楼阁)，如何均衡支出和收入呢？价格就是一双操作的手，面积越大，面积“浪费”越多，消费者的可支出价格就越高，大多大餐厅的菜品价格是要高于小餐厅的。可以看到，经济学是一个有意思的循环，兜兜转转那些被“浪费”掉的坪效又以价格的形式返给了消费者。

消费者会有意见吗？并不会，顾客去买一杯奶茶，在茶百道站着等、喜茶坐着等；在华莱士要面对冰冷僵硬的桌椅、在Shake Shack则有软沙发靠椅，基于不同的坪效和不同的面积利用率，顾客也对品牌消费标明了不同的价格。

顾客看到的是表面价格和心理价格，而品牌方看到的则是利润，将利润乘以效率，它能给品牌方带来更广阔的未来。

上文提及了两个核心关键词：效率和利润，空有效率、没有利润，品牌方会持续亏损，而空有利润、没有效率，利润也是空中楼阁，于品牌发展毫无意义。但是，有利润、有效率，那么品牌方就一定会有未来吗？如果仔细观察，你应该会发现上文还有一个隐藏的关键词：顾客体验/顾客认知。

比如有一些网红门店、纯外卖门店的产品利润可观、效率也快，前景看似一片光明，但为什么它们最后还是倒闭了？如果简单归因，可以归为没有考虑到顾客体验。

对于本部分，我们可以称之为“效率道德”，或者说是效率的价值/效率的对象。

我们要想清楚，追求效率是为了可以做更多的事情吗？比如包子店的效率是为了卖出更多的包子吗？而追求利润是为了让商家赚更多钱，或者赚钱更快吗？这种以商家为中心的数学题只能自己玩玩，顾客通常不会奉陪。

把自己做好了，是人找钱，而把顾客照顾好了，就是钱找人，钱主动来找你、持续来找你，这个生意才是好生意，所以效率是为了顾客而做的，利润也是为了顾客而存在的。

想象一下，对于一家卖包子的门店，老板为了提高效率开发了一台机器，当顾客选好包子付款后，机器立马对顾客弹射出一份包装好的包子，如果顾客说要立刻吃，机器会给包子一秒粉碎打包好再0.1秒弹射到顾客嘴里。这么高的效率顾客会满意么？

而利润呢，一个寻常肉包子卖5元利润是高了，但顾客买账吗？

筷玩思维认为，利润是为了解决顾客需求而产生的，比如大家都在卖冻肉包子，你现做来卖，别人卖1.5元，你可以卖2元，顾客也是认的。

很明显，真正的效率和利润其实都是反认知，效率不是为了快，而是为了慢、是节省出时间做更多可以让顾客认同的事儿，比如你确实开发了弹射包子的机器，操作应该是顾客说完需求，包子弹射到店员手上，店员再客客气气、笑容满面的递给顾客。效率既是针对店家，也是服务于顾客的。

而利润更高是为了让门店有更多动力为顾客做更多有价值的事儿，比如投入产业链建设，又比如把包子的包装袋换成更符合健康、更符合人体力学的设计，让顾客吃得更好，同时也更好拿、更好用。利润一部分要放进商家钱包，一部分要返回给顾客。

关于效率的关联思考理清楚后，我们终于可以进入“效率”这个关键词本身。

对于餐饮门店来说，提升效率有很多方法，但是我们不能只站在效率的角度谈效率，完整的效率思考离不开流量及流量转化率、顾客信任、品牌价值、利润、顾客体验、门店动线、团队文化、个人能力等内容。

效率可谓深入到门店的方面面面，而且基础效率的可操作方面也不少，比如动线设计，考虑服务员能不能以最短流程/路程、最快速度走到顾客面前？又比如有些菜出品很慢，那么就要考虑这道菜的去留，或者哪些环节应该提前做好准备，切配、解冻，实在忙不完，那么可以早开门一个小时做准备，或者把一些复杂的菜品料包化、复杂生鲜净菜化，甚至是提高团队协同能力、招聘高水平员工、运用积极心理学沟通、优化薪资绩效结构等。

我们也难以手把手教你怎么提高效率，毕竟基础不同，可操作的方式也各有差异，本部分从细节入手，在一些其它方面谈谈如何提升门店的效率。

效率是一把奥卡姆剃刀，如无必要，务增实体。

从行业体验来看，很多门店之所以效率低下，大多是因为瞎忙造成的，比如增加一些毫无相关的产品，小小门店，粉面粥饭小吃甜点样样俱全，结果导致的就是产品线过长过杂，顾客点几个产品，后厨忙成狗。而前台很多时候的忙其实是瞎忙，忙着催菜、点菜、给顾客拿纸巾、拿汤勺、加米饭……服务员越忙，顾客就越烦。

有一些门店就做的很好，餐桌配备了消毒餐具、纸巾，多加的米饭和餐具放在大堂显眼处让顾客自己动手，催菜则交给点餐系统，对于出品复杂的菜也会向顾客提前告知。

菜单也是影响效率比较重要的环节，门店对菜单进行精细化设计，每周期用波士顿矩阵去除一些低价值产品，让每个菜品都能发挥切实价值，包括在菜单设计上筛选出套餐，为明星菜品、招牌菜品留出好位置，用大拇指来标明；写明菜品的辣度、推荐度、推荐理由；适量标明菜品份量和核心配菜。顾客少思考，品牌少烦恼。

要知道，门店服务最无意义的就是顾客来问一些被多次解答的问题，顾客能直接看懂，也能直接决策是最好的，最怕的就是顾客问两道菜有什么区别，然后服务员还说不明白，一问一答，几分钟的人效就没有了。

除了解决无效的问答，门店还得做好标识，哪里可以买单、哪里有餐具、卫生间在哪里，这些都要做好标准化标识。

数字化点餐有时候也会让顾客烦恼，门店进去后被告知只能扫码点餐，顾客要问微信扫还是支付宝扫(有些是都可以，有些是只能一方)，扫码后要关注公众号(有时候不用)、要顾客开启定位、选择门店、选择产品、再付款……这个流程太长了。

而且很多大品牌也还是这个长流程，要知道顾客流程和顾客流失率是成正比的，但它于顾客满意度成反比。

想象一下：点完餐要付款的时候，顾客颤颤巍巍拿出手机，先擦拭一下屏幕，戴一下眼镜，输入数字密码解锁，选择要开网络的手机卡，再开启面容识别，眨一下眼，摇一摇头，等10秒识别，识别后开启定位，刷新网络，打开支付软件，再指纹识别，输入密码……顾客说是为了支付安全，但商家估计会被逼疯(点一杯奶茶，商家会问，加不加冰、多少糖，要不要试试我们的新品，只要加一元就行，不然加个微信送珍珠，给好评也行……)。

门店要站在顾客的角度，去思考顾客到底要做什么、为了消费需要做什么，再思考这些事情能不能不做，顾客的动作越少，门店的效率越高。

来看两个常见的低效场景：

① “这碗饭里面有头发，退款吧，不吃了”、“稍等，我问一下店长”、“怎么还没好?”、“店长不在，您再等等”。

② “服务员，帮忙收一下桌子”(服务员在忙其它事儿，其它岗位员工在一旁看着)

首先是流程的标准化(SOP)，而标准作业之后还要培养员工岗位之间的协同，但更多的是培养团队协同和同理心，所以团队的协同文化也很重要。

简单操作就是轮岗，服务员具备后厨帮忙的能力，后厨、吧台员工也愿意在前台最忙的时候出来帮忙，会做、愿意做、能做好是高效协同的基础，前提是餐厅管理要打通这一部分。

效率是一个特别大而实用的课题，对效率的追求随着企业能力的提升，效率也是永无止境的，我们说的效率不仅有出品效率、服务效率、点餐效率、利润效率，还有顾客效率等，而这些可以统一为企业效率，毕竟顾客效率是从企业效率开始的。

效率还是可以操作的，我们通常说的效率是对于企业运营流程的改善和优化，通过效率改革，企业利润、企业口碑、顾客体验都会有明显提升，这也意味着，如果不能兼顾这三方面，那么这样的效率就不是好效率，也就不值得去做。

我们说的效率，通常也指的是高效率，它需要门店对顾客服务、顾客体验做到认真负责、真诚沟通、全力以赴，这是一个全流程的行为。

而最后，我们要提醒的是“虽然小部分人通过养成这些效率习惯获得了成功，但许多失败者也有同样的习惯”，不要迷信任何东西，没有什么是可以直达成功的，因为真正的成功都要自己去取得。